面对建筑业市场的转变，越来越多的设计单位开始实施战略转型进入 EPC工程总承包领域。设计单位如何在竞争激烈的建筑市场中生存与发展， 充分发挥设计技术优势，从根源上对EPC工程总承包项目的建造成本、建设工期、设计管理、质量安全等诸多因素进行平衡与控制，克服自身的短板，提高主观能动性、设计能力和管理水平，充分发挥设计在EPC工程总承包项目中的核心作用，已成为刻不容缓的重要问题。
本文将结合实际案例，从设计人员意识转变、设计指导施工、设计管理重要性等方面，详细说说此次以设计单位主导的 EPC工程总承包项目实践经验，供大家参考。
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工程实施
建德航空产学研基地项目于2018 年12 月25日EPC中标，施工单位于2019 年1月1日进场施工准备。
根据中标合同中关于进度的节点要求，项目团队通过整合优势资源和全过程管控，充分发挥了 EPC 模式下的设计主导优势:
1.1-设计总包管理
为了减轻业主方在设计各项环节的发包难题，减少因为经验不足而带来的后续各项设计环节间的协调和组织难度，以及对各项设计环节的判断决策能力不足而带来的项目整体设计品质下降，设计管理团队为业主方提供了一次性“设计发包”的解决方案，在承担项目的设计总包服务中，涵括了一揽子的设计合同，以及所有分项设计的技术控制和协调等不同层次的设计服务。根据项目设计进度，设计管理团队明确了各分项设计的施工图出图计划，并通过详细编制各工种各专业协助措施，确保了施工图按节点计划完成，于2019年4月12日取得了施工图审查合格书。
1.2-设计指导采购与施工
一直以来，设计公司以“完美的落成”作为设计的核心目标，因此项目团队十分重视现场的营造，建筑材料的选择和采购，实体样板的打造和评定，都是非常关注的环节。项目管理团队按照不同类型的设备、材料编制了具体的采购工作计划，并重点跟进设备和材料的招投标、加工进度以及验收交货。施工过程中，针对外立面选材上一些异形材料制作加工困难、成本造价不可控等问题，项目管理团队组织设计人员、施工班组、材料厂商反复沟通，通过设计优化，最大限度地保证了造型效果和现场进度，见下图。
1.3- 设计与施工全阶段紧密配合
项目开工伊始，管理团队便组织设计团队、施工总包单位根据合同约定工期编制设计、施工的总控节点和网络计划进度图，并围绕项目控制因素和关键工作线路来组织施工工作。由于本项目为山地类型建设工程，现场施工展开面很大，项目管理团队根据现场实际进度情况，有效组织基础设计先行工作，并对施工进行滚动管理，按照阶段进度目标的要求及时调整和更新作业计划，保证施工工作能不间断地有序开展;同时加强事先指导和中间检查，不定期进行设计施工交底工作，严格管控各工序间互提资料的正确性、适用性，不得造成返工而延误工期，提高工作效率，最终于2019年6月30日结构主体结顶，有效进入精装修、市政、景观工程阶段。
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经验总结与分析
2.1-充分发挥EPC模式的核心优势
EPC模式的特点，决定了项目进展中必然出现设计过程考虑施工可行性、施工过程进行设计优化调整的密切关联性，设计各阶段的进度计划需时刻与施工现场、材料设备询价采购等进度相互融合、相互协调，确保设计进度和出图节点能满足各专项工程施工招标、材料设备采购等进度计划要求。
从总承包单位的角度出发，EPC模式的核心管理理念就是充分利用自身的资源优势，协同作战，变外部被动控制为内部自主沟通，实现设计、采购、施工深度交叉，高效发挥各方主体优势，并形成互补功能，力求减少工作中的盲区以及模糊不清的界面，简化管理层次，提高工作效率。本工程项目实践表明，设计阶段提前让施工分包单位介入，就可以有效吸纳施工人员的意见，积极采用新技术、新工艺、新材料，充分考虑后期施工的可操作性等；并最终有利于减少变更和索赔，缩短工期，提高效率，增加效益。
2.2-设计人员的意识转变，正确对待设计优化调整
在EPC总承包模式下，设计人员必须转变原有设计观念，创新其思维模式和工作机制，在掌握专业设计能力的同时，加强建材设备采购知识、工程造价知识的培养和学习。设计人员应提高成本意识、风险意识，将工程设计逐步纳入EPC工程总承包的项目管理中，接受项目负责人的总体协调和指挥，熟悉现场施工主要技术方案，掌握现场施工相关经验。 从价值工程的角度出发，对设计进行优化最重要的不是纯粹地降低项目直接成本，而是要正确地处理技术与经济的平衡，所以要求设计人员在工程营造全阶段与造价人员保持沟通交流，对于影响工程综合造价的设计内容要逐步进行优化，并充分运用价值工程的理念，才能最终实现工程建设的经济效益最大化。设计人员很多时候为了满足设计创作的需求，或者说为了满足业主的高标准而过于提高技术和质量安全要求，没有对设计方案进行经济性评价和优化调整，很容易造成成本增加和资源的浪费。
2.3- 设计管理的重要性
以设计为主导的EPC工程总承包项目，设计总管控角色已从完成单一的规划建筑设计工作逐步向全过程、一体化设计服务发展，不仅涉及到规划、建筑、结构、机电、基坑围护、精装、景观、幕墙、智能化、 泛光照明等多个专项设计之间的整合和协作工作， 还涉及到施工可行性以及优化调整等，因此对设计单位提出了较高的要求，需要采取与之相适应的管理方法进行全方位的管控。论及设计管理体现在EPC工程总承包项目中的重要性，主要可总结为以下几方面:
2.3.1-设计管理过程的延伸性
EPC项目设计管理应为全寿命周期的管理过程，管理边界可延伸至最初的项目定义和决策阶段， 项目建议书以及可行性研究的有关工作内容也应涵括在项目设计管理过程中。EPC项目设计管理过程中，在经过方案设计、初步设计与施工图设计三个阶段后，管理边界还需延伸至项目实施计划、招标采购、实施控制及最后的交付试运行阶段。
2.3.2-设计管理同采购、施工的融合性
如前所述，本项目的设计管理程序，充分纳入了采购、施工因素，尽可能地从设计界面保证设计完成质量和采购材料、设备的质量，同时，在设计周期拟定时，将各专项设计合理交叉安排，实现多专业协同合作，并有效结合报审、招标、采购、施工等流程，合理压缩了设计周期。从本项目实践得知，设计图纸文件制约着设备采购的技术参数要求以及建筑材料采购进度，设计确定的设备、材料技术参数和要求的准确性可加快采购进度，也可避免采购中出现错误导致后续进场的建筑设备、材料不符合实际需求。同时，设计人员是否充分了解设备、材料的性能，特别是新设备新材料参数，也直接影响到项目的设计和创新。另外，设计图纸文件的施工可行性也直接制约着现场施工组织，因此需将有效的施工经验融入到设计管控中，避免设计变更和现场返工。
2.3.3 设计管理与工程造价控制
从项目初始阶段，项目管理团队便将限额设计作为主要的管控目标，并组织设计人员认真学习招投标文件和业主方的各项解释和承包方承诺，以便形成全员成本管控体制。
设计过程中，设计管理团队牵头对建筑设计标准、结构体系、基础方案及设备选型等各专业的设计方案进行多方案比选及技术经济分析，提交主要设备、材料选用的书面分析报告，协助提升设计的经济性。对于概预算部门及造价咨询公司审核各参建主体编制的设计概算、修正概算、施工图预算后提出的超出总投资和分项投资的意见，设计管理团队主动查明原因，并提出相应调整意见供业主决策。
2.3.4 设计管理明确各方职责边界
本项目设计管理完全采用扁平化的组织管控模式，不仅缩短了各专业的管理半径，同时在设计开始前即明确各专业、各专项设计的职责，明确团队化设计、单人对接、单人主控的管理模式，避免出现责任不明、沟通不畅等情况，出现灰色地带，影响设计进度和品质。项目中标后，及时组织协调业主、各专项设计团队进行设计管理工作会议，明确各方责任、权利及义务，充分了解业主方的投资意图；根据不同设计阶段定期召开工作例会，并召集各工种、专项设计加入，对设计过程中的各种质量、限额设计进行及时沟通了解，控制在合理范围内，并提出处理意见。
2.3.5设计管理与设计质量管控
EPC工程总承包，既是一种工程质量管理和控制的组织方式，也是一种工程建设交付模式，因此首要的工作便是设计质量的管控。管控设计质量，不仅仅是满足国家规范要求，更主要的是审查设计功能的合理性和施工的可行性。在EPC模式下，由于其“责任唯一”的特殊属性，总承包单位除了要承担工程设计的责任外，还要承担施工中的全部风险，因此设计成果还需在工程实施可行性、工程进度、设备材料采购等方面进行质量全面检查。下图为本项目制定的设计质量管控目标表。
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结语
近年来，我国EPC工程总承包模式得到了大力推行，虽然其发展优势比较明显，但是也暴露出来不少问题，有些项目因为总承包单位管控能力有限而使得成本、进度大规模失控，最终做成了假EPC。设计单位主导的EPC工程总承包模式能否在今后顺利推行，不仅与设计单 位的设计能力息息相关，还取决于其项目管理水平。
设计单位所承担的关键角色和所具备的资源整合能力，能够极大地影响工程项目的完成质量、造价成本和建设工期。设计单位的项目管理水平越高，就越能有效地控制EPC工程总承包项目各方面的风险。
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