五·项目范围管理
1·概述
项目范围管理旨在保证做且只做为完成项目所需的全部工作。（以项目内工作明确划定边界）
范围蔓延：指未经控制的项目范围逐渐扩大，包括两方面：{
1.项目容易以不易察觉的方式逐渐扩大
2.项目相关方不经过既定申请和审批程序，随意增加工作
}
1·范围蔓延
范围蔓延的结果就是“镀金”。
镀金是失败的，因为镀金的资源本来可以用于更有价值的事情。
2·范围管理的重要性
范围管理是其他各个方面管理的基础
3·产品范围与项目范围的区别
产品范围：项目的形成的产品的特性和功能
项目范围：完成项目产品必须开展的工作
广义的项目范围=产品范围+狭义的项目范围。
2·项目范围管理过程的输入输出的关系
项目范围的实现过程：
{
1·规划范围管理：在项目章程的指导下，参考项目管理计划中已有的子计划和其他内容， 编制范围管理计划，需求管理计划，
用于指导收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围过程；
2·收集需求：收集相关方需求，需要用商业文件引导合理需求，
形成需求文件、需求跟踪矩阵：动态跟踪，监控需求实现情况；
3·定义范围：继续需求文件，编制项目范围说明书；
4·创建WBS：根据项目范围说明书，编制WBS、WBS词典，进而形成项目基准
（项目基准是项目管理计划的一部分）
5·确认范围：根据项目基准确认项目工作范围
6·控制范围：防止项目蔓延
}
接下来细化上面的步骤
3·各过程的主要工作和成果
1·规划范围管理
编制范围管理计划、需求管理计划
范围管理计划：关于如何定义、制定、监控、确认产品范围与项目范围
需求管理计划：关于如何记录、手机、分析、控制需求的计划
2·收集需求
根据范围管理计划、需求管理计划，手机项目相关方对项目的需求
收集需求旨在使需求明确、具体、书面化，需求必须是可测量、可文档化的
3·定义范围
收集需求不一定都要在本项目实现
定义范围过程就是确定哪些需求必须在本项目中实现
基于范围内的需求编制项目范围说明书
项目范围说明书：{
产品描述范围：细化项目章程和需求范围
可交付成果：项目必须提交的中间及最终可交付成果，在WBS中要进一步细分
验收标准：可交付成果必须满足的标准
项目除外责任：本项目必须不做的什么事情
}
项目经理应该把必须由高层管理搞定的事情列为假定条件，以便保护自己
（不然可能被不相干但又无权利实施的需求拖累）
4·创建WBS
WBS：工作分解结构
把项目范围说明书中的项目可交付成果细分为更小，更便于完成的成果，并在此基础上形成范围基准
WBS与范围说明书的区别：
范围说明书：确定项目范围边界在哪
WBS：细化，确定项目范围边界之内有什么
1·WBS、WBS词典、范围基准
1·WBS（工作分解结构）：
WBS是把项目逐层分解到较小的，便于管理的要素（可交付成果）。
WBS中的各要素可能是各种活动开展，而不是可交付成果，但是按照PMI的要求，WBS必须是以可交付成果为导向的。
WBS中，应专列一条“项目管理”分支，使“项目管理”成为必须完成的工作之一。
WBS的作用：用来确定项目的总范围内项目的全部工作都必须包含在工作分解结构中
（只做WBS中的工作，不然就是镀金）。
WBS必须且只能包含100%的工作，如果有多余的工作，要经过变更控制程序把它去掉，新增也是如此。
WBS的编制需要全部相关方参与和项目成员的参与，由项目经理来进行整合。
WBS的结构：（树结构）
最高层要求：项目名称或最终项目成果
每下一层都是对上一层的细分
层次一般应该控制在4–6层左右
逐步分解是为了提高时间和成本估算的准确性
2·WBS词典
WBS词典是专门对WBS要素进行名词解释的。
3·范围基准
项目范围说明书+WBS+WBS词典组合起来就是项目范围基准
2·控制账户、规划包和工作包
控制账户是用来进行项目范围、进度、成本、质量控制的，工作分解结构某个层次上的要素，可以是工作包，也可以是比工作包更高层级的要素。
控制账户是一种管理控制点，项目经理针对控制账户考核项目执行情况，即在控制账户的相应要素上，把项目执行情况与计划要求进行比较，评价执行情况好坏、发现并纠正偏差。
PMP中的控制账户，一般都是高于工作包的WBS要素。每个工作包只能属于一个控制账户。
规划包：是在控制账户之下，工作包之上的WBS要素。
虽然知道规划包是什么样的成果，但尚不清楚就究竟要做哪些具体活动，才能把该活动做出来。（还没有继续详细分解成工作包）
规划包只能暂时用于项目计划编制，随着情况逐渐明朗，规划包最终被分解成工作包和相应的进度活动。
规划包不能直接付诸行动，必须先分解成工作包。
比如：WBS中我的项目目标是变得更好，一个规划包是减肥，但减肥不能直接付诸行动，需要细化成工作包，比如运动锻炼，节食等。
工作包：WBS结构的最底层要素，就是工作包，是被细化后可小的可交付过程。
把工作包再分解，得到的就是进度活动。
工作包一般按两周的间隔来检查实施情况，即80小时法则。这个法则不具有强制性，一周也可以，更多也可以
（针对这个工作包的开展的工作进度。
其实就是开发经理把需求WBS细化后下发给员工的开发任务列表就是许多工作包，每个任务再细分就是开发进度了，经理下发的单个任务一般也是以周为时间单位来完成的）
3·WBS的作用
项目的所有规划执行监控收尾工作都必须基于WBS，如果没有WBS，就谈不上项目的进度计划、成本计划、质量计划、资源计划和风险计划等。
（不确定项目范围，后续其他知识领域也无法开展了）
WBS不仅是一项技术管理工作，也是一项项目团队建设工作。
WBS是项目相关方之间有效沟通工具之一，帮助相关方了解项目内容，能促使相关方今早提出自己对项目的要求，有效协调需求。
5·确认范围
确认范围是由项目发起人、客户、其他主要相关方正式验收已经完成并被核实为质量合格的可交付成果。
（核实已经完成的可交付成果）
WBS的每个可交付成果在完成后，都要及时进行控制质量合格性验收，及时进行实质性验收(确认范围)，以便在还有时间解决问题时发现并解决问题。
整个项目完工时，再开展项目产品的整体验收，办理移交手续。
确认范围和控制质量是不同的：{
确认范围是注重可交付成果的可接受性
控制质量是注重可交付成果的正确性（在质量管理中详细介绍）
}
6·控制范围
控制范围过程是把项目范围执行的实际情况与项目计划中的范围要求做比较，发现偏差，分析偏差，提出解决偏差的建议。
通过控制范围过程，防止范围蔓延，管理范围基准变更。