供应商关系管理(SRM系统)，是企业可以用来对供应商的优势和能力进行系统的、全行业范围的评估，涉及企业整体的商业战略，供应商寻源、采购审批、比价、招投标管理、订单执行、库存可视化管理、财务支付审批对账、供应商绩效评估、质量协同、供应商全生命周期管理以及风险管控等。通过SRM系统交互与战略供应伙伴发展双向、互利的关系，实现更高水平的创新和竞争优势最大化。
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SRM系统目标—交互价值最大化。
在具体的采购端实践中，企业通过SRM系统与关键的供应商建立更紧密、更协作的关系，以帮助企业识别采购流程中的降本机会、创造更多价值、防止价值漏损，还可以极大地减少交易性采购所需的时间。
SRM与CRM相似的地方在于二者都是企业与供应商或者客户之间，通过系统进行及时的，多样性的互动。企业与供应商的互动——合同谈判、物流管理、交付、采购执行设计等。我们对SRM进行定义的出发点是认识到企业与供应商之间的各种互动，不是离散的，不是独立的。相反，它是采购过程中的有机组成部分，这种关系可以并且应该在企业实际采购应用场景中和业务单元接触点之间以协调的方式进行管理，并且贯穿整个关系的生命周期。
SRM的组件
组织结构
虽然在组织级别上没有一个正确的部署SRM的模型，但是有一组结构元素在大多数情况下是相关的:
公司级的正式SRM团队或办公室。这样一个小组的目的是促进和协调跨功能和业务单元的SRM活动。SRM本质上是跨职能的，需要商业、技术和人际交往能力的良好结合。这些围绕沟通、倾听、影响和管理变革的软技能，对于发展强大和信任的工作关系至关重要。
正式的关系经理或供应商客户经理角色。这些个人通常位于与供应商交互最频繁的业务单元中，或者由采购功能中的类别经理负责。这个角色可以是一个全职的，专门的职位，尽管关系管理的责任可能是更广泛的角色的一部分，取决于供应商关系的复杂性和重要性(见供应商细分)。SRM经理理解他们的供应商的业务和战略目标，并且能够从供应商的角度来看待问题，同时平衡他们自己的组织的需求和优先级。
管控
SRM办公室和供应链功能通常负责定义SRM治理模型，其中包括针对一些顶级战略供应商的清晰和共同同意的治理框架。有效的治理应该不仅包括在客户和供应商中指定高级执行发起人和专门的关系经理，而且还包括一个面对面的模式，将工程、采购、运营、质量和物流人员与他们的供应商对等方联系起来;定期举行行动和战略规划及检讨会议;以及定义良好的升级程序，以确保在适当的组织级别迅速解决问题或冲突
有效的供应商关系管理需要对与每个供应商进行什么活动的企业范围内的分析。实施一刀切的方法来管理供应商的常见做法可以拉伸资源，限制从战略供应商关系中获得的潜在价值与之相反，供应商细分是关于决定与不同供应商进行何种交互，以及如何最好地管理这些交互，而不仅仅是作为一组孤立的事务，而是以一种跨企业的协调方式供应商可以被细分，不仅仅是通过支出，还可以通过与他们的互动实现的总潜在价值(跨多个维度[9]衡量)。此外，供应商可以被风险的程度，其实现的价值是服从。
在实践中，SRM扩大了与主要供应商的互动范围，超越了传统的买卖交易，包括其他基于转变的联合活动。
更有纪律和系统的，经常扩大的信息共享
联合需求预测和流程再造(为领导组织节省了10- 30%的成本)
技术和系统
据说有无数的技术解决方案可以实现SRM。这些系统可用于收集和跟踪跨站点、业务单元和/或区域的供应商绩效数据。这样做的好处是对供应商绩效有一个更全面和客观的了解，可以用来做出更好的采购决策，以及识别和解决系统性的供应商绩效问题。值得注意的是，SRM软件虽然有价值，但不能在缺少其他业务结构和流程更改的情况下实现，这些更改被建议作为SRM实现策略的一部分。
SRM和供应商绩效管理
供应商绩效管理(SPM)和SRM之间的差异可能存在一些混淆。SPM是SRM的一个子集。表达SPM和SRM之间区别的一个简单方法是，前者是关于确保供应商交付合同中承诺的内容，这意味着一个狭窄的、单向的过程。相比之下，SRM是关于协作驱动双方的价值，从而降低成本、降低风险、提高效率、提高质量和获得创新这需要在整个实施过程中专注于合同谈判和管理产生的关系，以及系统的共同价值发现工作
实现
实施SRM计划有五个关键步骤:
- 为SRM计划设定目标
- 根据目标衡量供应商的绩效
- 与供应商接触，保持透明，保持一致
- 协作和持续改进
互联时代的SRM更注重业务的协同性和自主性，更有利于构建起良性健康的采供关系，这里直接推荐一款协同型SRM系统。使用简道云SRM系统能够一键连接上下游，让外部组织共同参与到供应链的协作当中。帮助企业降低采购成本、提升供应商质量、把控采购质量、提升采购到货及时率、提升供应商管理效率，助力科学决策。